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„Alle großen Ideen klingen ein bisschen nach Wahnsinn.“

Woran erkennt man, ob eine Innovation Erfolg haben wird? Jedenfalls nicht am Produkt, sagt Max Shtein, Professor für Materialwissenschaften an der Universität Michigan. Entscheidend ist die Geschichte hinter der Idee.


Interview: Jochen Metzger
Illustration: Julia Massow




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Zur PersonHeel Heel TrapTraphentai Heel High High High TrapTraphentai Swimsuit High Heel Swimsuit Swimsuit Swimsuit TrapTraphentai bfyI7gYv6

Der Chemie-Ingenieur und Materialforscher Max Shtein arbeitet an der University of Michigan. Seine Lehre reicht von Quantenmechanik und Festkörperphysik bis zu biomedizinischen Themen, Kunst und Design. In seinem Buch „Scalable Innovation“ (gemeinsam mit Eugene Shteyn) befasst er sich mit der Frage, wie aus Erfindungen nützliche Massenprodukte werden können.

Herr Shtein, viele feiern Thomas Edison als Erfinder der Glühbirne. Wenn ich „Edison“ und „Glühbirne“ bei Google eingebe, bekomme ich Millionen Treffer. Trotzdem halten Sie diese Geschichte für falsch. Warum?

Max Shtein: Zunächst einmal waren bereits mehrere Versionen der Glühbirne im Einsatz, als Edison seine Versuche dazu begonnen hat. Er hat das Produkt also nicht erfunden, sondern lediglich verbessert.

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Aber etwas anderes ist aus unserer Sicht wichtiger: Die meisten schauen nur auf die Glühbirne, weil sie so schön leuchtet, weil man sie anfassen kann – ein Effekt, den der Psychologe Daniel Kahneman mit der Abkürzung WYSIATI umschreibt. „What you see is all there is“ – wir Menschen glauben, dass nur existiert, was wir gerade vor Augen haben. Tatsächlich besteht die Leistung Edisons aber darin, weite Teile von Manhattan erstmals mit elektrischem Licht versorgt zu haben. Das war bahnbrechend. Und im Übrigen auch keine bloße Erfindung, sondern eine echte Innovation – das ist ein gewaltiger Unterschied.

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Worin besteht dieser Unterschied?

Eine Erfindung ist – zumindest in unserem Ansatz – ein konkretes Ereignis. Man bekommt auf einmal etwas hin, was vorher noch keiner hinbekommen hat. Eine Innovation wird daraus erst, wenn die Erfindung für sehr viele Menschen funktioniert – und zwar möglichst immer und überall. Hinter gelingenden Innovationen steht ein komplettes System, das in der Regel übersehen wird.

Wie muss man sich dieses System vorstellen?

Gemeinsam mit Eugene Shteyn, einem Kollegen und Verwandten von mir, der an der Stanford University Innovation lehrt, gehe ich von fünf Elementen aus, die man in jeder Innovation finden kann. Ich kann Ihnen das am Beispiel von Edison und der Beleuchtung Manhattans erklären: Zunächst einmal braucht man ein Tool, also ein Werkzeug, bei Edison war das die Glühbirne, die leuchtet. Damit es überhaupt dazu kommen kann, braucht es aber auch eine Quelle. In unserem Beispiel war das eine mit Steinkohle befeuerte Dampfmaschine, die einen Dynamo antrieb. Dort entstand der elektrische Strom.

Des Weiteren braucht es ein Element, das das Werkzeug mit der Quelle verbindet. Shteyn und ich sprechen von der Distribution. Im Falle von Edison war sie entscheidend: Als er sein Projekt begann, war man durchaus schon in der Lage, ein einzelnes Haus mit Elektrizität zu versorgen. Aber für längere Distanzen brauchte man damals noch sehr dicke Kabel. Man hätte Unmengen von Kupfer benötigt, um eine ganze Stadt damit auszurüsten. Die Sache hätte jeden Investor in den Ruin getrieben. Edison musste also einen Weg finden, mit viel dünneren Kabeln klarzukommen.

Genau das führt uns zum Element Nummer vier. Wir nennen es die portionierte Nutzlast. Im Beispiel von Edison war das der elektrische Gleichstrom, der durch die Leitungen fließt. Um die Kabel dünner zu machen, arbeitete er mit höherer Spannung und geringerer Stromstärke. Das war ein Durchbruch, die vermutlich wichtigste Erfindung im ganzen System. Alles hat sich dem unterzuordnen. Auch die Glühbirne. Die bisherigen Modelle leuchteten nicht hell genug mit dieser Art von Strom. Und genau deshalb musste Edison eine neue Variante erfinden.

Und das fünfte Element?

… ist das, was wir die Steuerung nennen. Bei Edison war das eine Sammlung von Verteilern und Sicherungen, außerdem ein von ihm patentierter Stromzähler. Damit konnte er für jeden Kunden einzeln ermitteln, wie viel Strom er verbraucht hatte und eine entsprechende Rechnung stellen. Erst der Stromzähler als letztes Puzzlestück hat aus Edisons Innovation also ein funktionierendes Geschäftsmodell gemacht.

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Werkzeug, Quelle, Distribution, Nutzlast, Steuerung – diese Elemente machen Innovationen planbar?

Ja, aber um wirklich beurteilen zu können, wie Erfolg versprechend eine Innovation sein wird, muss man sich die Schnittstellen zwischen den einzelnen Elementen anschauen. Eugene und ich sprechen von den sogenannten Interfaces. Darf ich fragen, wann Sie zuletzt eine Glühbirne gewechselt haben?

Vor ein paar Monaten, glaube ich.

Wie haben Sie das gemacht?

Ich habe die kaputte Birne aus- und die neue eingeschraubt.Accident Hip Freak CandyA Happen To Just Waiting TuZOkwPXi

Wissen Sie, dass es Edison war, der die Keramikfassung erfunden hat? Im Jahr 1890, vor fast 130 Jahren. Und wir benutzen sie noch heute, überall auf der Welt. Interfaces bleiben oft bestehen, auch wenn sich um sie herum vieles ändert. Sie sterben ausgesprochen langsam, wenn sie sich einmal etabliert haben.

Haben Sie noch weitere Beispiele für Interfaces?

Nehmen Sie das Lenkrad im Auto. Es wurde nötig, als man kein Pferd mehr vor seine Kutsche spannte, sondern plötzlich einen Motor hatte, der den Wagen antrieb. Man konnte also keine Zügel mehr verwenden, um das Ding zu steuern. Man brauchte ein neues Interface, das Lenkrad, das man sich aus der Seefahrt abgeschaut hat. Erhöhte Aufmerksamkeit ist immer dann angebracht, wenn ein altes Interface seine Gestalt verändert. Das ist in der Regel ein Zeichen dafür, dass das System vor einem großen Umbruch steht – und dass für Erfinder goldene Zeiten anbrechen.

Wo sehen Sie derartige Entwicklungen heute?

Wir können gern in der Automobilindustrie bleiben. Das Lenkrad ist in vielen neuen Modellen nur noch Show, ein Element, das Designer einen Skeuomorphismus nennen. Es ist nur noch dazu da, dass die Kunden nicht umlernen müssen. Im Prinzip ist der Prozess der Lenkung im Auto inzwischen komplett elektronisch gesteuert. Zum selbstfahrenden Auto ohne Lenkrad ist es nur noch ein winziger Schritt. Das ist ein Paradigmenwechsel, der aber nur funktioniert, wenn sich das komplette System dahinter ebenfalls verändert.

Mit welchen Konsequenzen?

Ich vermute, dass wir in Zukunft zwei Systeme sehen werden, die einander überlappen. Zum einen das traditionelle Automobil-System: das Feld, das von Mercedes, VW, BMW oder Ford beherrscht wird. Ein Wagen bringt Menschen von einem Ort zum anderen. Darüber wird jedoch ein zweites System liegen, in dem wird es ausschließlich um Daten gehen und um deren Interpretation. Das ist die Welt von Google.


Niemand erfindet etwas, weil er Altes kaputt machen will. Man will etwas Neues erschaffen, das toll ist.

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Wer wird dabei gewinnen?

Mercedes und VW werden weiterhin viele Autos verkaufen. Auch einige damit verbundene Dienstleistungen. Dennoch glaube ich, dass Google oder andere Technologiefirmen einen Großteil der Gewinne für sich behalten und auf diesem Markt exponentiell wachsen werden.

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Im Automobilsektor wird also dasselbe passieren wie vor einigen Jahren in der Musikindustrie?

Davon gehe ich aus. Der iPod und iTunes haben den Markt umgekrempelt. Natürlich werden heute immer noch Songs geschrieben, verkauft und im Radio gespielt. Aber ein großer Teil der Erlöse fließt nicht mehr in die Taschen der Plattenfirmen, sondern in die Taschen von Apple. Sie waren die Ersten, die es geschafft haben, Musik legal aus dem Netz an die Kunden zu verkaufen.

Ein paar Jahre später kam das iPhone. In der Sprache Ihres Systems: Ist das iPhone vergleichbar mit Edisons Glühbirne, ist es ein Werkzeug?

Absolut. Überlegen Sie nur einmal, wie wenig das iPhone noch taugt, wenn man keine Internet-Verbindung hat. Als Steve Jobs damit an die Öffentlichkeit trat, wurde der Handy-Markt noch von Nokia beherrscht. Dessen Ingenieure haben sich das iPhone angesehen und Entwarnung gegeben. Es war in vielerlei Hinsicht schlechter als die damaligen Nokia-Produkte. Doch Steve Jobs ging es gar nicht um das Telefon, sondern um das neue System dahinter. Damals hat man mit einem Handy telefoniert, SMS-Botschaften verschickt, womöglich E-Mails geschrieben, wenn man einen Blackberry hatte. Das war’s im Wesentlichen.

Das iPhone war der Beginn des mobilen Internets, wie wir es heute kennen. Google hat daran mitgearbeitet – ihr Cloud-Computing war nichts anderes als die Quelle des neuen Systems. AT&T hat für das schnelle Datennetz gesorgt, also die Distribution ermöglicht. Und Hollywood und die Musikindustrie sorgten mit ihren Inhalten für die Nutzlast. An dem, was Eugene Shteyn und ich gemeinsam als die Steuerung bezeichnen, haben viele unabhängige App-Entwickler mitgearbeitet.

Wenn eine Innovation in die Phase der Skalierung geht, sind fast immer sehr viele kreative Köpfe daran beteiligt. All das hat Nokia nicht kommen sehen – und ist genau deshalb untergegangen.

Sie geben an der Uni seit vielen Jahren Designkurse. Worauf achten Sie dabei?

Ich bringe den jungen Leuten das Denken bei. Klingt vielleicht überheblich, ist aber genau so gemeint. Meine Studenten und viele meiner Kollegen sind brillant darin, konkrete, komplizierte Probleme zu lösen. Aber sie scheitern häufig, sobald sie vor einer Aufgabe stehen, für die es kein eindeutig richtiges oder falsches Ergebnis gibt; bei der man nicht hinten im Buch die Lösung nachschlagen kann. Doch genau das wird die wichtigste Fertigkeit der Zukunft sein.

Es wird nicht mehr um die Frage gehen: Krieg’ ich das hin oder nicht? Sondern: Lohnt es sich überhaupt, mich mit diesem Problem zu beschäftigen? Das ist eine Sache, die wir den Kindern in der Schule nicht beibringen: die Fähigkeit, gute Probleme zu entdecken. Deshalb müssen wir es als Erwachsene erst wieder lernen.

Die richtigen Probleme identifizieren – wie machen Sie das?

Ich schaue mir zum Beispiel nicht mehr nur das sichtbare Tool an, sondern immer das gesamte System. Auch meine Studenten tun das. Glauben Sie mir: Wenn Sie einmal mit dieser Perspektive auf die Welt geblickt haben, ist es fast unmöglich, es wieder zu vergessen. Und dann mache ich mich gezielt auf die Suche: Wo begegne ich Trade-offs?

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Was meinen Sie damit?

Denken Sie an unsere Jugend. Wir alle hätten unsere Lieblingsmusik am liebsten immer bei uns gehabt. Aber wie viele LPs und Kassetten konnte man schon mit sich herumschleppen? Da kam man schnell an seine Grenzen. Man musste also einen Kompromiss finden: Mehr Zeug tragen – oder weniger Musik zur Auswahl haben. Beides ging nicht.

Steve Jobs hat gesagt: Warum eigentlich nicht? Wir erfinden jetzt etwas, wo man beides haben kann.

Aber beides gibt es nie, alles hat seinen Preis. Nichts ist umsonst, so heißt es ja nicht ohne Grund, zumal in der Wirtschaft.

Sie spielen auf die amerikanische Redewendung an: „There‘s no such thing as a free lunch.“ Ich bin vom Gegenteil überzeugt. Ich bin als Erfinder und Wissenschaftler immer auf der Suche nach dem Gratis-Mittagessen für die Kunden. Auch meinen Studenten predige ich: Der free lunch“ ist machbar. Wir müssen nur noch herausfinden wie.

Kann nach Ihrer Erfahrung eigentlich jeder Mensch kreativ und innovativ sein?

Absolut. Das kann man lernen. Man braucht ein bisschen Übung, ein paar einfache Techniken. Zum Beispiel die STM-Übung. Das steht für Scale-Time-Money.

Man schaut sich ein Produkt an und überlegt: Was passiert, wenn ich die Skala, also die Größe des Produktes verändere? Sehen Sie hier die Schokolade, die vor mir auf dem Tisch liegt. Was würde sich verändern, wenn ich keine Tafel von 100 Gramm vor mir hätte, sondern eine, die ein Kilogramm wiegt? Was veränderte sich, wenn sie nur noch 10 Gramm wiegt? Wie würde das den Nutzen für den Kunden beeinflussen? Welchen Einfluss hätte es darauf, wo und wie man die Schokolade verkaufen kann?

Dasselbe gilt beim Thema Zeit: Nehmen wir einen Laptop-Computer. Der hält heute für ungefähr drei Jahre. Wie würde ein Computer aussehen, der dreißig Jahre hält? Oder nur drei Wochen?

Fehlt noch das M – Money, also das Geld.

Da fragt man sich: Was passiert mit meinem Produkt, wenn ich es mit sehr begrenzten Ressourcen bauen müsste? Und was, wenn ich unbegrenzte Ressourcen zur Verfügung hätte? Bei all dem kommt man auf verrückte Ideen.

Die Logistikzentren von Amazon sind übrigens auf diese Art und Weise entstanden. Ihr Erfinder hat sich ein gigantisches Lager mit fast unendlich vielen Angestellten vorgestellt, die alle umsonst arbeiten. Jeder von ihnen wäre für genau einen einzigen Gegenstand im Lagerhaus zuständig und würde nur auf ein Zeichen warten, diesen Gegenstand zur Verpackungsstation zu bringen. Diese Vision hat man dann mithilfe von Robotern umgesetzt.

Davor hatte man es im Warenlager mit einem klassischen Trade-off zu tun: Einerseits wollte man möglichst viele Waren vor Ort haben. Andererseits wuchs damit auch die Zeit für die Suche nach den einzelnen Gegenständen.

Mit der neuen Methode war dieser Trade-off außer Kraft gesetzt: Jedes Objekt kam sozusagen von selbst zur Packstation gefahren, sobald es ein Kunde bestellt hatte.

Welche Innovationstechnik können Sie noch empfehlen?

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Das umgekehrte Brainstorming, das Eugene mir beigebracht hat. Die meisten Leute meckern gern über die Vorschläge anderer – und sind vollkommen überzeugt von ihren eigenen Ideen. Sie hassen es, wenn diese Ideen von anderen kritisiert oder abgelehnt werden. Im Gruppen-Brainstorming verpassen sie oft die besten Vorschläge.

Wir haben in unseren Seminaren und Workshops die Sache deshalb umgedreht: Wir fragen, was an einem Produkt am meisten nervt, was man doof findet, was besser sein könnte oder wo bei der Einführung der Innovation Probleme auftreten könnten. Damit bekommen wir auf einmal eine viel größere Zahl von Ideen und Vorschlägen. Und so stellt sich relativ schnell heraus, wo der Schuh wirklich drückt und welches Problem wir als Entwickler angehen sollten.

Sie haben selbst mit Erfindungen Schlagzeilen gemacht. Eine davon ist die Möglichkeit, personalisierte Medikamente zu drucken. Nun sind Sie ja von Haus aus Ingenieur und kein Pharmakologe. Wie kamen Sie auf die Idee?

In den USA geben wir fast ein Fünftel unseres Bruttoinlandsproduktes für das Gesundheitswesen aus. Das ist irre viel Geld. Doch Sie können reden, mit wem Sie wollen – mit Ärzten, Versicherern, Krankenhaus-Managern und vor allem mit Patienten – alle sind unzufrieden, und die Unzufriedenheit wird mit jedem Jahr größer. Das System liefert keine tollen Ergebnisse. Für mich klang das, als gäbe es noch viel Luft nach oben.

Und warum konzentrieren Sie sich dabei ausgerechnet auf Medikamente?

Weil die Probleme besonders groß sind. Nehmen Sie das Thema Compliance: Die Menschen nehmen ihre Tabletten nicht so, wie sie sollten. Die Zahlen sind eine Katastrophe.

Schätzungen gehen davon aus, dass mangelnde Therapie-treue jedes Jahr 500 Milliarden Dollar an Kosten verursacht.

Und noch etwas kommt dazu: Schon bei einem Medikament pro Tag ist die Therapietreue der Patienten nicht besonders hoch. Und sie wird mit jedem weiteren Präparat schlechter und schlechter. Die meisten älteren Menschen sollten aber sechs, sieben oder sogar acht Tabletten täglich nehmen.

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Das ist einfach zu viel Komplexität. Zudem haben ältere Menschen oft Schmerzen beim Schlucken. Kinder sowieso, viele Tabletten sind für sie schlicht zu groß. Und warum muss man für den Erwerb von Tabletten eigentlich zur Apotheke gehen? Warum kann ich sie nicht bei Amazon bestellen? Stellen Sie sich eine Welt vor, in der sämtliche Funktionen der Apotheke erhalten bleiben, die Apotheke selbst, wie wir sie heute kennen, aber verschwunden ist.

Und dann? Irgendwer muss die Ausgabe von Medikamenten kontrollieren!

Klar, diesen Schutz möchte man gern erhalten. Aber das geht auch ohne Apotheken. Man wird sie schon bald nicht mehr brauchen. Zumal personalisierte Medikamente dazu führen, dass jeder genau die Wirkstoffe bekommt, die er braucht, komplett individualisiert – und zwar nicht zwingend nur in Tablettenform. Die mangelnde Therapietreue kann ja durchaus auch an unserer bisherigen Darreichungsform von Wirkstoffen liegen.

Das erinnert mich an ein Märchen der Gebrüder Grimm. Sein erster Satz beginnt mit den Worten: „In den alten Zeiten, wo das Wünschen noch geholfen hat …“.

Sie spotten. Und wissen Sie was? Das ist ein gutes Zeichen. Alle großen Ideen klingen ein bisschen nach Wahnsinn. Ich halte meine Vision jedenfalls für ein wünschenswertes Szenario. Die meisten Patienten wären sofort dabei, wenn man ihnen speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Medikamente anbieten würde, die auch noch leichter einzunehmen und billiger sind.

Wir hier an der Universität haben auf dem Gebiet schon erste Erfolge und Patente vorzuweisen. Wir können medizinische Wirkstoffe auf sehr dünne Folien drucken. Ein hauchfeines Plättchen könnte sieben oder acht Tabletten ersetzen, die viele im Moment noch täglich schlucken.

Nach allem, was ich jetzt von Ihnen gelernt habe, müsste man aber ein komplettes System verändern, um so etwas auf den Markt zu bekommen.

Niemand schafft das allein, kein einzelner Forscher, kein einzelnes Institut, kein einzelnes Unternehmen. Deshalb sind wir auch gerade auf der Suche nach Partnern.

Ich weiß zum Beispiel, dass in den Regalen der Pharmaindustrie nicht nur Tausende, sondern Millionen großartiger Wirkstoffe lagern, die es aus verschiedenen Gründen nie auf den Markt geschafft haben. Mit unserer Technik könnte man viele von ihnen wieder zum Leben erwecken.

Aber selbst wenn das klappen sollte, werden Sie nicht Jahrzehnte brauchen, um Ihre Erfindung in eine Innovation zu verwandeln?

Vielleicht. Aber nicht zwangsläufig. Innovationen können rasend schnell vonstatten gehen, das haben uns die vergangenen Jahre gelehrt. Aber wie auch immer.

Mit meiner Idee könnte man nicht nur eine Menge Geld verdienen. Wir glauben, dass man so ziemlich alles besser hinkriegen kann, als es im Moment geschieht, nicht nur in der Medizin. Wir wollen so viel dazu beitragen, wie wir können – und das ist das Beste, was man über seine Arbeit überhaupt sagen kann. //

und sonst?

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Meine Lieblingsfilme und Youtube-Videos über Innovation
Kirby Ferguson: „Embrace the remix.“ Ein Vortrag über Kreativität, der zunächst wie eine tolle Story klingt, aber bei näherer Betrachtung totaler Blödsinn ist. Ich benutze das als unterhaltsames und abschreckendes Beispiel für meine Studenten.
Steve Jobs: Apple Music Event 2001 – The First Ever iPod Introduction. Dieses Video zeigen wir immer im Anschluss an den Ferguson-Vortrag. Wer eine perfekte Präsentation sehen will, sollte sich das ansehen. Es ist der gesamte Innovationsprozess – erklärt in neun Minuten. Ganz großartig.
Silicon Valley. Mein Fernsehkonsum liegt normalerweise unter einer Stunde pro Monat. Aber auf längeren Flügen schaue ich mir immer ein paar Folgen dieser Serie an. Zum Totlachen. Kürzlich hat Microsoft-Gründer Bill Gates in seinem Blog darüber geschrieben. Er ist ein großer Fan und sagt, die Serie gehöre zu den wenigen Produkten der Popkultur, die die Gründerszene in Silicon Valley wirklich verstanden habe.
https://xkcd.com Okay, das ist kein Film und kein Video, sondern eine Serie von Cartoons. Aber toll. Erst kürzlich habe ich daraus gelernt, dass das erste bemannte Raumschiff heute älter ist, als das erste von einem Menschen geflogene Flugzeug zu dem Zeitpunkt war, als die ersten Raumflüge gemacht wurden. Faszinierend.

Meine Lieblingsbücher zum Thema
Daniel Kahneman: „Schnelles Denken, langsames Denken.“ Das Buch lehrt uns eine Menge über die Fehler im menschlichen Denken – und wie man sie vermeiden kann.
Joel Mokyr: „The Lever of Riches: Techno-logical Creativity and Economic Progress.“Aus diesem Buch kann man eine Menge über free lunches lernen und wie Technologie immer wieder dazu in der Lage ist, sie uns zu verschaffen.
Andy Hertzfeld: „Revolution in The Valley: The Insanely Great Story of How the Mac Was Made.“ Ein tolles Buch über den Wahn- sinn, der in jeder guten Innovation wohnt.
Eugene Shteyn, Max Shtein: „Scalable Innovation.“ Pflichtlektüre in meinen Kursen. Nicht um Bücher zu verkaufen, sondern weil ich an die Ideen glaube.

Meine Lieblingsmusik zum Thema
Max Schwarze Nike Sneaker Air Men Axis Prem Omoda n0wk8OPXIch brauche, um kreativ zu sein, entweder das Gespräch mit Kollegen – oder völlige Stille. Ich kann nicht denken, wenn irgendwo Musik läuft. Sorry.

Meine meistgehassten Buzzwords
Disruption. In dieser Frage bin ich mit Eugene Shteyn einer Meinung: Niemand erfindet etwas, weil er etwas Altes kaputt machen will. Man will etwas Neues erschaffen, das toll ist. Wer sagt, etwas sei disruptiv, konzentriert sich zu sehr auf die Art und Weise, wie Dinge bisher gemacht werden. Ich kann es nicht leiden.
Design Thinking. Dieser Begriff ist inzwischen schon total verwässert, und außerdem lässt er die wichtigste Frage unbeantwortet: Wie verstehen wir eigentlich, was unser Problem ist? Lohnt es sich, dieses Problem zu lösen? Die meisten Techniken aus dem Design Thinking lösen keine kniffligen Probleme. Meist geht es nur darum, sich irgendwie gut und kreativ zu fühlen. Na ja. Das ist auch etwas wert.
Hype. Ich mag die Haltung nicht, in der wir über das Phänomen dahinter reden. Erfolgreiche Innovationen fangen irgendwann an, zu skalieren. Mehr Kapital fließt in das Produkt, man erreicht mehr und mehr Menschen damit. Daraus erwachsen automatisch, sozusagen als Naturgesetz, neue Problem. Man erlebt ein paar Rückschläge. Und zwar immer. Bis man lernt, diese neuen Probleme zu lösen. Genau diese Kurve, diese Rückschläge und zeitweiligen Miss-erfolge sollte man erwarten, statt abfällig von einem Hype zu sprechen, schlechte Witze zu reißen und enttäuscht zu sein.


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